Wenn unsere Entscheidungen SINN machen sollen, müssen wir uns fragen, ob sie Teil eines Planes, einer MISSION sind, die alle Beteiligten am Ende weiterbringt, zum Gewinner macht, indem sie zum Beispiel den Fortbestand sichert.

Kann ich diesen SINN so kommunizieren, dass meine Mitarbeiter, mein Gegenüber diesen auch versteht?

In unseren Wahrnehmungen, in unserer Kommunikation stehen wir vor einem Hindernis das ein übereinstimmendes Bild erschwert, unseren Blick trübt oder/und verfälscht. Wir sprechen hier von einem Filter, der unseren Augen, unseren Ohren, ja all unseren Sinnen vorgeschaltet ist und uns nur ein Zerrbild dessen vermittelt, was wir wahrzunehmen glauben.

Was trübt diesen Filter, macht in manchmal sogar absolut undurchlässig? Im Grunde genommen finden wir hier all das, was unser Leben bis zu dem Moment der Wahrnehmung ausgemacht hat. Die Summe der Ereignisse und Erlebnisse unseres Lebens von der Vorgeburt bis heute. Erlebtes, Gelerntes, Träume und Wünsche, kulturelle Einflüsse, Werte, Religion und Vorurteile. Teilweise Einflüsse, die bis zur Entstehungsgeschichte des Menschen zurückgehen und von uns, bemerkenswerterweise auch nicht bewusst verändert werden können.

All dies führt dazu, dass wir, jeder für sich, zu einer eigenen Vorstellung der wahrgenommenen Realität kommt, seiner eigenen Wahrheit. Deckt sich diese – meine – Wahrheit mit deiner Wahrheit, gibt es meist grünes Licht, wird SINN selten hinterfragt.
Stimmen unsere subjektive Wahrheiten, unsere Vorstellungen nicht überein, regt sich Widerstand, steht die Ampel schnell auf Rot. Manchmal gefühlt und nicht ausgesprochen, manchmal als gefühltes Unbehagen, manchmal als offener Widerspruch. Dabei darf man sich fragen, was für den Manager in Veränderungsprozessen gefährlicher ist.

Auf jeden Fall sind wir hier  bei der Frage 3: „Kann mein Gegenüber den SINN verstehen?“

Initiator und, verzeihen Sie den Ausdruck „Opfer“ der Veränderung betrachten die Situation verständlicherweise aus völlig unterschiedlichen Blickwinkeln, mit der ihnen eigenen Sicht der Dinge. Nehmen wir den Initiator. Vielleicht hat er Wochen oder sogar Monate daran gearbeitet, die vorzunehmende Veränderung auszuarbeiten, ist damit Schwanger gegangen, ist Träumen gefolgt, hat Für und Wider abgewogen und ist zum dem Ergebnis gekommen, dass die umzusetzenden Entscheidungen zu erfolgversprechender Veränderung führen.

Er brennt für seine Idee, sein Baby, ist voller, manchmal naiver Begeisterung und sieht ich schon am Ziel.

Diese Euphorie, dieses zugegebenermaßen große Gefühl des vorweggenommenen „Sieges“ bringt so manchen Manager zu Fall, wenn seine „Wahrheit“ mit der Wahrnehmung seiner Mitarbeiter, seines Gegenübers kollidiert. Viel zu oft werden unsere Mitarbeiter von Veränderungen überrascht und allein dadurch in einen Sinnkonflikt gebracht.
War es bis gestern „richtig“, nach Süden zu laufen, soll morgen die Maschine nach Norden ausgerichtet sein. Ist heute gewünschtes Ergebnis morgen evtl. nicht mehr zielführend.

Ist das WARUM, der SINN einer solchen Veränderung nicht offensichtlich, wird diese als unwillkommen beurteilt und entsprechend gehandelt.

Abgeleitet von Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), einer schweizerisch-amerikanischen Psychiaterin, sprechen wir im Zusammenhang mit „unwillkommenen“ Veränderungen davon, dass Menschen, die mit einer solchen konfrontiert werden, oft eine „Trauerkurve“ durchleben müssen. Elisabeth Kübler-Ross befasste sich unter anderem mit dem Tod und dem Umgang mit Sterbenden, mit Trauer und Trauerbewältigung und hat aufeinander folgende Phasen oder Stationen aufgezeigt, die mehr oder weniger intensiv durchlebt werden müssen.

„Unwillkommene Veränderungen“ – Die Überschrift zu Kapitel 3.
Die Phasen nachvollzogen anhand eines persönlichen Beispiels und Einladung, eigene Erlebnisse zu reflektieren.

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